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      亂兜底的領導,帶不出成熟的員工
      2022-07-11 16:36:16 | 帶團隊 , 領導力


      管得多了,員工覺得你不信任他、干涉他;管得少了,員工覺得你不輔導他,不重視他。不管的話,自己很慌,畢竟要你對團隊績效負責。


      所以,你把自己當作團隊最后一道防線:員工做錯的你收拾,完不成的你上手……想盡辦法兜底。結果自己成了最忙的一個,無人可用還拿不到結果。


      做管理,最怕總想為員工兜底。看起來是團隊離不開你,實際上是你在偷懶,團隊才會越帶越廢。



      1


      做管理,最怕習慣性兜底


      管理者習慣性兜底,實際上是“懶政”。


      下面分享個案例:有個主管,本身是業務骨干出身,在員工完不成業績目標的時候,就自己去搞業務,給團隊兜底。后來發現所有事情都在等他做:完不成的業績、搞不定的客戶、管理、激勵員工……他變成最忙的人。


      所以六月的時候,這個主管下定決心讓員工自己做業績,最后慘不忍睹,團隊里還有抱怨的聲音,覺得目標完不成是主管不作為。為什么以前能兜底,現在就不行?把他搞得很無奈。兜底也錯,不兜底也錯。到底應該怎么做?


      主管看起來從早忙到晚,為團隊盡心盡力,實際上是一種偷懶的管理方式。因為管理別人很難、改變別人很難、通過他人拿結果更難。


      想幫助團隊完成業績目標,管理者需要會定目標、拆解目標,還要追好員工的過程,激勵大家做自我提升,還得要會復盤……自己做業務反而是容易的。員工就覺得目標完不成還有領導兜著,越來越有惰性。


      對于團隊來說,偷懶式管理時間越長、危害越大??傁胫鴰蛦T工兜底的管理者,會減弱團隊獨立做事的能力和自主性。試想,一個團隊的業績目標靠主管兜著才能完成,那整個團隊的戰斗力可想而知,大家最終都會被淘汰。


      讓一個人進步最快的方式是不斷解決問題,你幫員工兜底的時候,也拿走了他們解決問題的機會,讓他們覺得自己總有退路,但競爭對手和市場會用更殘酷、直接的方式,證明這樣的團隊有多脆弱。


      是不是管理者不能為員工兜底?也沒有這么絕對。如果說團隊根據業務發展情況,有了創新的想法,也有成熟的方案,那你這時候就可以為員工兜底,幫他們爭取資源和機會,給他們足夠的空間和權利做嘗試。


      管理者為員工兜底是為給團隊創造更專注的環境,為他們的突破提供支持和幫助,抗住壓力帶著他們把事情做得更好,而不是嫌做管理麻煩所以自己完成。這二者的區別,是你對管理者的定位和角色有沒有清晰的認知。


      還有一種情況是,團隊里總有績效落后的人,如果管理者不兜底讓員工自生自滅,他們完不成目標該怎么辦?


      這時候你可以把兜底變成輔導。親自帶他一段時間,跟他復盤績效低的根本原因是什么,然后針對性地手把手輔導,如果你輔導后員工的業績還是沒有變化,那就果斷淘汰他,這樣對雙方都好。



      2


      管理的核心是輔導


      作為管理者,自己拿到結果不算什么,關鍵是如何幫團隊的人拿到結果。這里的誤區是很多人做了管理者后,沒有轉變工作思維。


      大家應該意識到管理者需要站在團隊身后,為員工制定目標和規劃工作方向,你工作的意義是讓團隊為公司做出突出貢獻,這才是管理者的價值。


      怎么能讓團隊做出貢獻?怎么讓團隊使命必達?需要你把握住管理的核心——輔導。無論做復盤、績效考核,我們目的只有一個:通過輔導讓員工做得更好。


      優秀的管理者應該如何輔導員工?做到這十六個字就可以:我做你看,我說你聽,你做我看,你說我聽。


      我做你看:管理者先把事情做一遍,讓員工觀察學習。只有領導先做完了,讓員工看到結果,他才會相信你的方法是對的。只說不做沒有場景感,到用的時候員工不是忘了就是丟三落四。所以讓他觀察流程和細節,員工才能知道怎么做。


      這里要注意是,你在演示的過程中步驟要全,尤其不能漏掉關鍵步驟,避免員工遇到類似情況后不知所措。在你演示之后,一定要讓員工根據流程重復一次,并且提出自己的思考,不然很可能是看會了而不是真會了。


      我說你聽:結合剛才做的事情,把你做事的思路和關鍵部分解釋給員工聽。員工在觀察你做事的時候,一定會有諸多疑問。比如為什么和領導的流程一樣,但是領導做成了我沒有做成?把解決一件事情的根本原因告訴員工,你要解決員工的疑惑。


      你做我看:當你為員工示范步驟和流程后,讓員工自己操作一遍,千萬不要眼高手低以為自己會了。你要記錄他做好的地方和做不好的地方。


      你說我聽:等員工自己做完一次后,讓他對比你輔導的步驟和流程,看看實際操作過后,有什么新的感悟,有什么新的困惑。管理者除了要解決員工的困惑,還要把剛才的記錄反饋給員工 ,讓他明白自己什么地方做得不對,背后的原因是什么,應該怎么提高。


      總之十六字輔導方針的目的就一句話:幫助員工掌握工作的方法和原理,而不是簡單執行。結合開始提到的案例,看具體如何輔導員工。


      上面提到的管理者是業務骨干出身,個人業績出色。以前他員工不想拜訪客戶或者遇到搞不懂的客戶,他總是自己上。如果他想輔導員工實現業務目標,結合十六字輔導方針可以這么做:


      • 先陪訪:帶著員工去拜訪客戶,讓下屬感受是怎么和客戶溝通的,怎么使用銷售話術的;

      • 做總結:主管就拜訪做總結,主要是和客戶溝通的方法和注意事項;

      • 再陪訪:主管陪著員工去拜訪新的客戶,對員工和客戶的溝通進行觀察和總結;

      • 再總結:結束拜訪后,讓員工對自己的工作做總結,主管根據記錄給員工反饋。


      這么一輪輔導下來,員工才知道為什么同樣一句話,主管說出來客戶就相信。同樣是介紹產品,主管介紹的客戶感興趣而自己介紹時人家就反感。天天說的要做到客戶第一,主管是怎么做的?他面對一些情況是怎么處理的?這些細節很重要,如果不陪訪和總結也很難發現。



      3


      最后的話


      有一句話是“管理者的胸懷是委屈撐大的”,做管理很不易,你可能會遭受很多非議、誤解,可能會感到孤獨,管理的過程就是跟人性反復博弈的過程,沒有這些關卡,也練不出高段位的水平。


      愿意做管理的人,都是愿意成就別人的。對于大多數人來說,一生至少有三十年會在職場度過。大家都會慢慢走上管理的崗位。但你成為真正的管理者,不是在升職的時候而是在你開始擁有管理意識的時候。無論是什么層級的管理者,沒有管理意識的人始終像老板的傳聲筒,是個只會執行的工具人。


      我們常說管理是一門藝術,非??简瀭€人水平。管理水平的差異,說白了就是除了要有管理意識,管理者還要具備基礎職業素養,比如以身作勝千言,心要仁慈刀要快,最根本的還是視人為人,因為不懂人性的人,絕對做不好管理。


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      作者: 酵研院